管理者应该具备的9种基本能力

关于管理者应具备的能力要素的话题，仁者见仁，智者见智慧。我们还认为，没有通用的能力模型可以应用于任何组织。由于不同的企业，不同的组织和个人，他们实际能力的优势和不足是不同的，甚至同一位经理也需要在不同组织中开发和提升能力的不同要素。尽管如此，经理的能力评估和提高问题仍然是所有业务经理都非常关注的问题。以下作者根据个人工作经验总结了管理人员应具备的8种基本能力。 1.计划能力计划能力是衡量经理资格是否合格的指标。企业引入具有计划能力的经理后，他将主动在其负责的组织的职责范围内阐明工作框架，并让其上级和下属一目了然地了解组织应该做什么。 ，谁将做什么，如何做好工作，什么工作权利和职责，什么工作流程和工作要求等。规划能力不足的经理不能告诉其上司和下属组织多少内容应该这样做，以便组织的工作目标只能被动地等待“消防”。这种经理不仅使上级主管感到疲倦，而且使下属员工感到工作没有方向。有效的计划能力必须要求经理分阶段设计其组织的当前，短期，中期和长期工作方向和任务，并根据此设计制定详细的实施计划，从而使组织不断完成工作并创新性发展。 2.执行力（Executiveability）在许多杂志和期刊中都看到有人在谈论“对于计划和执行而言哪个重要？”这一话题。但是作者认为，提出这样一个问题的人的管理存在问题。计划能力和执行能力是经理必须具备的两个基本能力。它们具有相同的重要地位。不能说哪个比哪个更重要。在实际的咨询过程中，作者经常遇到一些公司，尽管战略目标和计划工作做得很好，但是层级执行能力不到位，最终导致公司计划工作的执行不完全。该企业的高级管理人员的计划非常好，但是负责执行的中层部门却很镇定。这样的经理和组织必须具有较差的运营绩效。这时，公司最重要的工作是提高经理的执行能力。执行不到位，如何无法实现良好的战略规划和业务创新整合。用外行的话来说，如果公司的经理缺乏执行力，那么整个人似乎就缺乏钙。。。经理制定了公司发展的战略计划和执行计划后，如何逐步实施它要求管理者必须具有很好的较强的实践执行能力。执行能力最关键的要素是组织和发展人才的能力。 3.决策能力（Decision-makingability）与上述两个能力要素一样，决策能力是经理在实际工作中经常需要的能力。经理无法在日常工作中做出决策，因为公司将授予任何经理不同大小的权利。这项权利要求管理人员通过决策推动和推动日常工作的顺利进行。直接影响公司的战略执行。管理者做出的决定是否正确似乎表面上是瞬时的并且是任意的，但是实际上，管理者在做出任何决定时需要思想中的大部分正确信息。支持的。如果经理的想法是空洞的，那么经理所做的决定就不能完全正确，因为他没有任何支持。这些支持的东西需要长期学习和积累在工作中，还需要一个人的才能和理解。 4.学习能力（Learningability）技术在不断完善，企业所在地的产业正在逐步升级，企业之间的竞争在加剧。企业还需要继续发展和升级，影响企业的各种信息也在增加。组织也随着行业需求的变化而变化，并且公司对产品质量和管理能力的要求也在不断提高。经理组织中的员工正在流入和流出...出现上述现象时，个别经理必须做到与时俱进，否则，将难以计划和执行预期的工作。 “在工作中学习，在工作中不断学习”已经成为大家的共识。无论是在管理知识还是技术开发方面，管理人员都不得学习奥地利的知识，而应随时掌握先进的技术知识和管理方法。 5.控制能力（Controllingability）管理者需要控制业务，控制组织，控制计划，控制人员，控制信息，控制时间，甚至需要控制自己...对于管理者而言，管理和控制能力应在反映经理的同时精通业务能力，突出了经理人的个人职业经理人的个性特征。即使某些员工的业务水平很高，其管理和控制能力也不好，这与该人固有的人格潜力有关。通过培训可以提高员工的业务和技术能力，但是通过外部培训很难提高内部人格特质。这就是为什么大型外国公司在招聘经理时都将内在的潜在因素置于适当位置的原因。许多国内公司经常采用经验和学历，从而导致缺乏专业经理人的管理和控制能力的资历。 6.团队建设能力（Team-buildingability）企业的整体利益是通过团队组织来实现的。对于“人”元素，企业必须追求规模经济，即1 + 1gt和2的能力。要实现此目标，管理人员必须具有组建能够产生规模经济的团队的能力。经理组建团队的主要任务是努力争取员工的投入，培养他们的责任心，让他们参与决策，并充分调动他们的积极性，主动性和创造力。只有这样，员工才能积极主动，奉献和尽责。团队建设不仅是简单的个人的结合，而且需要高度的凝聚力和强大的执行力。一般而言，就像拳头一样，五个手指保持在一起以形成关节力。为了组建一支高效的团队，管理人员必须努力营造团队建设的氛围。他们必须从自己做起，树立良好的职业道德，依靠团队的进步，促进企业各项工作的健康顺利发展。它已成为一家现代化企业。不变的战略选择。团队产生的小组效应大于个人绩效的总和。群体与个人之间的关系就像整体与部分之间的关​​系。团队模型极大地简化了组织结构，领导者与团队之间，团队与团队之间以及团队中的成员之间的关系成为相互信任与合作的伙伴关系。一个由志同道合的人组成的团队可以起到互补的作用，因此，决策合理，科学且士气高昂，与简单地添加个人相比，劳动生产率要高得多。 7.沟通能力（Communicability）the管理工作的每一步都取决于组织成员之间的良好沟通。团队成员之间的良好沟通取决于领导者的管理能力。 “通信”和“管理能力”已成为实现组织目标的重要成功因素。沟通是现代管理的艺术和有效工具。如果使用得当，它将使管理工作变得容易。沟通是气技巧上，这是经理“情绪智力”的具体体现。管理人员每天必须处理许多事情，不仅要面对自己团队的建设，而且要及时与上级沟通，并与上级和下属形成无障碍的沟通。对于经理来说，他们首先必须具有出色的沟通能力，并且能够解决工作中的特定问题。经理的任务是充当活页夹，以友好的管理模式管理团队，并通过出色的人际关系促进团队成员发挥积极作用。创新能力，决策能力，人际交往能力，理解能力等都是必不可少的管理素质。所有这些都是基于良好的沟通。在没有良好沟通基础的情况下，上述能力在实践中经常会出现偏差。因此，高级领导者需要具有出色的沟通技巧，以避免诸如信息阻塞，单一信息，部分倾听和部分决策等问题。可以说，沟通能力将决定企业或整个团队的发展能力。随着信息技术的发展，企业的组织结构越来越有利于信息的交流。水平较低的扁平组织结构是现代企业管理的发展趋势。在完成工作的过程中，员工越来越依赖信息来驱动他们。为了使企业内部的信息流标准化，组织内部的信息交流应该降到责任级别，再到高级管理级别，并在企业的各个部门和集团之间横向传播。这些只是表达了对管理层与员工之间有效的双向沟通​​系统的特定期望。公司环境的变化越大，经理与员工之间进行充分沟通的需求就越大。 8.评估能力价值评估和辽阳绩效管理是辽阳人力资源管理的核心，在辽阳人力资源管理中起着举足轻重的作用。这已经是业界共识。设计和实施辽阳绩效管理和价值评估已成为每个企业都不能忽视的重要手段。员工的绩效决定部门的绩效，部门的绩效决定公司的整体绩效。如果我们问经理的主要工作？然后我们将明确回答，经理的主要工作是进行辽阳绩效管理和价值评估。价值评估是辽阳绩效管理的核心，价值评估是建立企业文化的最重要部分。对组织和员工的价值进行公正，公正和科学的评估可以激励所有员工积极向上。企业和组织的价值评估要求管理人员首先设计一套可以有效评估和巧妙地实施和改进的方法，从而营造协作，创新和公平竞争的工作氛围，以提高员工的工作效率和工作绩效。在价值评估中，管理者是实施的主体，并充当桥梁。他负责公司的辽阳绩效管理系统，并负责改善员工的绩效。如果管理人员不能理解和执行得好，那么无论公司的绩效体系多么出色，绩效政策多么出色，它都只能是水中的一朵花，而镜像月亮只能像“鸡”肋骨。” 9.适应性（响应性）如果将6只蜜蜂和许多果蝇放入一个玻璃瓶中，然后将其平放，使瓶底面向窗户，会发生什么情况？我们将看到蜜蜂一直在思考在瓶子底部找到出口，直到它们精疲力竭或饿死，然后果蝇在不到2分钟的时间内从另一端的瓶颈中逃脱。在上面的实验中，蜜蜂坚持认为细胞的出口必须在最亮的地方，因此他们不断重复这种逻辑行为。那些苍蝇没有注意事物的逻辑，它们id完全不遵守规则。自由和重生。现在，几乎每个人都感觉事情在不断变化，世界似乎每天都在变化越来越快。面对这种情况，业务经理必须学会及时适应并使用创造性的变化来保护企业。为了企业的长期生存，有必要正确地判断环境的变化并采取必要的变化和调整，以便应对外部环境的变化。同时，必须紧跟发展趋势，把握商机，调整经营方式，以确保企业的长远发展。因此，达帆的成功管理实践