公司培训是收益还是激励？Tiyeing Management Consulting员工培训

榆林金融管理有限公司是一家国有金融企业（简称榆林公司），总部位于北京，现有员工约300名。近年来，随着国内金融业的飞速发展，公司业务发展不断加快，目前在全国有数百家分支机构。企业的决策层更加重视培训，但由于培训资源（资金，培训机会，专业人才）有限，培训的定位陷入了困境：钱不少，培训不减，但是培训可以提高绩效。晋升不够明显，员工满意度不高。现场一：周二下午，榆林公司培训负责人从公司总部派遣讲座“样板书”，时间管理课程的外部讲师回到办公室，沉思。根据培训要求，公司总部需要300名员工参加。除无法参加商务旅行和工作安排的人外，至少应有80至120人在场。但是，只有30人参加了这次培训，其中包括其他几人。由于某种原因，参加视频培训的分支机构的员工也很少。这种培训是公司的例行日常培训。它每两周举行一次，每年保证超过15次。培训方法主要是由外部讲师进行专题讲座。课程内容包括经济状况，行业前沿，工作技能等。员工包括总部员工现场参与以及各个分支机构的视频参与。自公司进行日常培训以来，员工的热情一直不高，私人员工经常听到对培训不满意的声音。场景二：榆林公司的内部网公布了不久将赴美国参加金融特殊培训的人员名单。总部和分支机构有20人。该公司的集中培训主要分为国内集中的离职培训和国外培训：其中，集中的离职培训每年固定3次。对于总部的中高层管理人员和分支机构经理，每年进行海外培训约3至6次。培训人员分为不同级别，主要针对参与公司决策层的管理人员的高端培训项目，其余为针对关键部门和专业岗位人员的高度专业化的培训项目。 （例如精算和财务状况）。无疑，参加集中的脱产培训和海外培训对于许多员工来说都是一个理想的机会。但是，僧侣的粥更多，价格更便宜，并且受学员的水平和专业水平的限制。这种培训的范围相对较小。海外培训宣布后，培训负责人也听到了一些声音。许多员工对公司的培训系统非常草率，因为他们无法享受这种机会。另一方面，认为以前的集中训练的效果不够明显。绩效改善和成就转化的促进难以体现，培训负责人对未来的工作深表关切。根据以上实际情况，培训负责人已形成报告，建议对培训工作中存在的问题进行深入分析，创新企业的培训机制。经过公司决策者的研究，引入了外部咨询机构，由内部培训人员组成项目团队，并根据公司的实际情况研究并实施了培训和创新管理项目。现状分析项目团队了解到，在榆林公司现有的培训体系下，培训主要包括公司的日常培训和集中式停产培训（包括海外培训）。基本情况如表1所示。从表1和表1可以看出，榆林公司的培训工作具有以下特点：1.培训资源的分布和覆盖人员的状况显然不相等。榆林企业的培训资源显然倾向于各级管理人员和关键部门，关键岗位的人员。这部分学员占全体员工的比例相对较低，而公司对全体员工的日常培训资源很少，虽然这类培训的受众广泛，但是目前积极参与培训的水平非常高低。 2.员工满意度两极分化。集中的脱产培训的参与者通常对培训有较高的满意度，并享受额外的好处，而其他人员则对他们未能参加的集中式脱产培训以及所参加公司的日常培训不满意。前者是由于没有享受，而后者没有达到期望。 3.训练效果平均。该公司的日常培训通常是单一培训，系统不强，最初是为普及培训而设计的，但实际上参加人数很少，可以看出培训效果没有达到预期。集中的脱岗培训为参加培训提供了良好的培训环境和有利的资源，但尚未形成培训效果评价机制。培训对绩效改善的效果无法评估，培训效果不明显，培训结果的转换不明显。问题诊断项目团队通过问卷调查和个人访谈分析了公司培训人员满意度低和成绩差的原因。总共分发了800份问卷，并撤回了678份有效问卷。受访者分为三个级别：一个是总部和分支机构的培训人员，方法是问卷调查和访谈，第二个是总部和分支机构的员工，主要方法是问卷调查。第三是公司负责人领导，分支机构的培训工作以及培训负责人，采用访谈的形式。在问卷调查和访谈中，约三分之二的员工明确表示对培训不满意（内容，方法，资源等），约五分之三的员工认为培训效果中等。通过分析，项目团队得出了一个重要的结论：榆林公司将培训视为从上到下的利益，这是培训满意度低，效果差的根本原因。众所周知，福利是一种非现金形式的报酬，可以分为经济利益和非经济利益。培训是经济利益之一。将培训视为员工福利似乎是正确的。但是，从培训目的和预期效果的角度来看，培训似乎不仅仅是满足员工福利需求的工作：业务决策者希望通过培训进一步改善工作绩效，促进业务发展，并促进培训成果的转化和作用的内部化，培训负责人希望通过培训引入外部知识资源，重振内部知识储备，并增强培训工作对公司主营业务的支持，参与者希望通过培训为自己的辽阳职业发展提供更多筹码，从而提高他们的个人技能和综合素质。这些目标超出了培训的范围。通过深入的分析，项目团队创新性地总结了培训的特征，性别特征，即福利特征和激励特征（见图1）：1.福利特征。公司的日常培训主要体现在全体员工的普遍利益上，但实际上员工普遍对此并不满意。 2.激励特征。主要体现在使用相对高端的培训，例如集中的停产培训和海外培训，以激励中高层管理人员和关键职位的专业人员。预计培训将改善工作绩效并支持业务发展。根据“两性”特征对榆林培训的实际情况进行分析，可以发现该公司的培训具有明显的福利特征。该公司的管理决策层将培训视为一种福利。预期通过培训，不同水平和不同价值的员工将得到满足并提高绩效，但忽略培训作为一种福利对绩效改善和业务发展的影响很小，因此不包括在评估中。员工也将培训视为福利，并希望通过培训（停产学习，外部沟通，海外培训等，而不是公司日常培训）来享受相应的待遇。在榆林公司，ldquo认为培训是有益的，而不是激励。人们普遍认识到，员工接受培训时会更加注重培训的形式（无论是停产，海外等）还是资源倾斜（培训成本）。在没有培训评估压力的情况下，培训后，参与者没有主动加深他们的知识并使用他们学到的内容来促进绩效改善。没有动力就很难真正达到训练的目的。培训资源分布不均，日常培训被动性强，员工参与度低，离职培训集中范围狭窄，绩效提升和业务推广受到限制。通过分析发现，对于培训的“性别”特征，榆林公司培训的“性别”特征，激励特征并不明显。如果加强培训的动力，是否可以提高培训效果？项目团队建议，经过深入研究，项目团队榆林的福利导向培训工作是显而易见的，但其动机指导薄弱。为了提高培训的有效性，重点是从根本上扭转对培训的理解，并指导以福利为导向和动机指导之间的不平衡。这提出了两种选择。选择1：以福利为导向和以激励为导向的平衡。设计理念：将福利返还给福利，将激励返还给激励。示意图如图2所示。计划二：从福利导向到激励导向。设计理念：加强激励导向，削弱福利导向。示意图如图3所示。通过对两种方案的比较分析，得出表2的内容。结合榆林公司培训工作的实际情况和项目实施后的预期结果，最终确定了第二个计划，作为培训创新管理项目实践的蓝图。创新实践在项目实践过程中，榆林公司仅将以往的年度培训计划改变为培训的传统，并将培训提高到公司人才战略规划的高度。强调培训不再是一种好处，而是一种激励员工，扭转以前对培训资源不平衡和效果不佳的不满，并加强对培训效果和奖励与惩罚的评估的方法。关于培训预算，适当增加日常培训费用，从约20％增加到25％以上至30％以下，其中20％至30％是浮动预算。对于集中的脱产培训，适当减少了培训支出，以有效地选择高质量和前沿的培训计划。在日常工作的发展过程中，要在公司内创建一个“ ldquo”的公司，参加培训，适度的压力，接受评估，并改善培训效果氛围。主要采取以下创新措施，取得了相应的效果。 1.建立科学合理的评价体系。为集中训练的训练结果设计科学的评估系统，将可量化的训练评估结果纳入个人绩效评估，评估结果不易量化，促进知识交流n，丰富公司的知识成就数据库，促进知识交流并发布相关结果，将奖励与会人员。在日常培训中，广泛研究和研究兴趣浓厚的员工的培训需求，切实促进工作和学习，创新和独立发展，外部引入培训资源以及通过培训参与率和满意度评估日常培训的有效性，不断改进和创新培训工作。 2.训练积分机制和奖惩措施。培训点机制是根据不同的员工水平和职位分配不同的目标培训点。这是员工必须在一年中完成的一点。在目标训练点以上，它还会浮动10％作为挑战训练点。如果您尚未完成目标培训分数，则您将无法参与当年的成绩评估和择优等工作，而您需要在下一年完成所欠的分数。在完成目标点的基础上，如果您已完成挑战训练点并通过了相关评估，则可以获得其他物质或精神奖励。为了防止员工将积分作为被动的工作任务，公司设计了积分奖励，可以通过推荐课程和协助组织培训等方式获得某些积分。为实现挑战积分，通过相关资格认证考试和知识传播对于做出积极贡献的人，公司还将给予相应的荣誉称赞和物质奖励，以营造参与和进步的氛围。对于因各种原因未完成年度考核的人员，进行绩效考核